Khi nào HR nên chuyển hướng sang HRBP?

Khi nào HR nên chuyển hướng sang HRBP là một câu hỏi không còn mới trong ngành nhân sự nhưng lại là một trong những quyết định quan trọng nhất đối với sự nghiệp của một người làm HR. Rất nhiều người bước vào nghề với tâm thế yêu thích con người thích tuyển dụng thích đào tạo thích xây dựng môi trường làm việc nhưng sau vài năm lại cảm thấy công việc đang chững lại thu nhập khó tăng vị trí khó bật lên và cảm giác bản thân đang trở thành người xử lý vận hành nhiều hơn là người tạo ra giá trị chiến lược. Đó thường là thời điểm khái niệm HRBP bắt đầu xuất hiện trong suy nghĩ của họ như một cánh cửa mới nhưng đồng thời cũng là một vùng đầy áp lực và không phải ai cũng phù hợp để bước vào.

Điều đầu tiên cần hiểu là HRBP không đơn giản chỉ là một chức danh cao hơn HR thông thường mà đó là sự thay đổi tư duy nghề nghiệp. Một HR vận hành giỏi chưa chắc đã trở thành HRBP giỏi nếu họ vẫn giữ góc nhìn xử lý yêu cầu thay vì góc nhìn đồng hành kinh doanh. Điểm khác biệt lớn nhất của HRBP không nằm ở việc biết nhiều quy trình nhân sự hơn mà nằm ở khả năng hiểu doanh nghiệp đang kiếm tiền bằng cách nào tổ chức đang gặp vấn đề gì và con người phải thay đổi ra sao để phục vụ mục tiêu kinh doanh. Vì vậy câu hỏi không nên chỉ là khi nào nên chuyển sang HRBP mà phải là khi nào một người HR đã sẵn sàng bước khỏi tư duy hành chính để bước vào tư duy chiến lược.

Rất nhiều HR nghĩ rằng chỉ cần làm đủ lâu thì sẽ tự động trở thành HRBP nhưng thực tế không đơn giản như vậy. Có những người làm HR mười năm vẫn mãi là người xử lý hồ sơ tuyển dụng tính lương giải quyết nghỉ phép và xử lý xung đột cơ bản. Trong khi đó có những người chỉ sau ba đến năm năm đã bắt đầu tham gia vào việc xây dựng cơ cấu tổ chức hoạch định nhân tài tối ưu hiệu suất đội ngũ và tư vấn cho quản lý cấp trung. Sự khác biệt không nằm hoàn toàn ở số năm kinh nghiệm mà nằm ở chất lượng trải nghiệm và tốc độ trưởng thành trong tư duy công việc.

Một trong những dấu hiệu rõ nhất cho thấy HR nên chuyển hướng sang HRBP là khi họ bắt đầu cảm thấy công việc hiện tại chỉ còn mang tính lặp lại. Khi một HR đã quá thành thạo trong việc tuyển dụng vận hành chấm công tính lương xử lý quy trình mà không còn học thêm điều gì mới thì đó thường là giai đoạn cảnh báo của sự chững nghề. Nếu tiếp tục ở mãi trong vùng an toàn này người làm HR sẽ dần mất khả năng cạnh tranh vì thị trường ngày càng tự động hóa các công việc vận hành. AI phần mềm HRM ATS chatbot tuyển dụng và các hệ thống dữ liệu đang dần thay thế những phần việc thủ công mà trước đây HR từng xem là chuyên môn cốt lõi. Điều đó có nghĩa là nếu HR không tiến lên vai trò tạo giá trị chiến lược thì sớm muộn cũng sẽ bị giới hạn về thu nhập vị trí và tầm ảnh hưởng.

Tuy nhiên không phải cứ chán công việc hiện tại là nên chuyển sang HRBP. Có những người chán vì môi trường chứ không phải vì bản chất công việc. Có người chưa giỏi nghiệp vụ cơ bản đã muốn làm chiến lược vì nghĩ HRBP nghe sang hơn và có quyền lực hơn. Đây là một hiểu lầm rất phổ biến. HRBP không phải là vị trí dành cho người muốn thoát khỏi việc tuyển dụng hay hành chính mà là vị trí đòi hỏi hiểu rất sâu nền tảng nhân sự để có thể kết nối nó với kinh doanh. Một HRBP yếu nghiệp vụ sẽ rất khó tạo được sự tin tưởng từ quản lý vận hành vì họ nhìn thấy ngay người HR không hiểu bản chất con người trong tổ chức.

Dấu hiệu thứ hai cho thấy HR đã sẵn sàng cho HRBP là khi họ bắt đầu quan tâm đến câu chuyện kinh doanh nhiều hơn câu chuyện quy trình. Một HR bình thường sẽ hỏi tuyển bao nhiêu người đào tạo bao nhiêu buổi tỷ lệ nghỉ việc là bao nhiêu. Nhưng HRBP sẽ hỏi tại sao đội ngũ này nghỉ việc cao vì quản lý yếu hay vì mô hình lương không còn cạnh tranh tại sao doanh số giảm dù tuyển đủ người vì kỹ năng bán hàng hay vì cấu trúc KPI sai tại sao nhân sự giỏi không gắn bó dù lương cao vì văn hóa hay vì không có lộ trình phát triển. Đó là sự chuyển dịch rất lớn từ người làm nghiệp vụ sang người phân tích tổ chức.

Khi HR bắt đầu muốn tham gia vào các cuộc họp chiến lược thay vì chỉ đợi yêu cầu từ các phòng ban đó là lúc tư duy HRBP đang hình thành. Một HRBP giỏi không chờ doanh nghiệp có vấn đề mới xử lý mà phải nhìn thấy nguy cơ trước khi nó xảy ra. Họ phải dự báo được xu hướng nhân sự dự báo được khả năng thiếu hụt nguồn lực dự báo được sự mệt mỏi của đội ngũ và cả nguy cơ mất nhân tài. Điều này đòi hỏi HR phải có góc nhìn rộng hơn rất nhiều so với công việc hành chính thường ngày.

Một thời điểm rất phù hợp để chuyển hướng sang HRBP là khi HR đã trải qua đủ nhiều va chạm với con người. Những người mới làm nghề thường nhìn nhân sự bằng lý thuyết sách vở nhưng càng làm lâu càng hiểu rằng quản trị con người không bao giờ đơn giản. Một nhân viên nghỉ việc có thể không phải vì lương mà vì mất niềm tin. Một quản lý toxic đôi khi không phải người xấu mà là người bị áp lực doanh số quá lớn. Một đội nhóm kém hiệu quả đôi khi không phải vì năng lực mà vì thiếu kết nối. HRBP phải có khả năng nhìn vấn đề ở nhiều tầng khác nhau thay vì chỉ nhìn biểu hiện bên ngoài. Kỹ năng này chỉ có được sau nhiều năm quan sát và xử lý thực tế.

Một yếu tố rất quan trọng khác là khả năng giao tiếp với quản lý cấp cao. Rất nhiều HR giỏi chuyên môn nhưng không thể trở thành HRBP vì không đủ bản lĩnh khi làm việc với lãnh đạo. HRBP không phải người ghi nhận yêu cầu rồi thực hiện mà phải có khả năng phản biện tư vấn và đôi khi là nói những điều lãnh đạo không muốn nghe. Nếu CEO muốn cắt giảm nhân sự thiếu chiến lược HRBP phải đủ dữ liệu để chứng minh hậu quả. Nếu trưởng bộ phận tuyển người theo cảm tính HRBP phải đủ uy tín để định hướng lại. Nếu văn hóa doanh nghiệp đang độc hại HRBP phải dám chỉ ra vấn đề thay vì im lặng để giữ an toàn. Đây là áp lực mà không phải HR nào cũng chịu được.

Nhiều người nghĩ HRBP là vị trí có quyền lực nhưng thực tế đây là một trong những vai trò cô đơn nhất trong ngành nhân sự. Bởi HRBP thường đứng giữa áp lực kinh doanh và áp lực con người. Họ phải hiểu mục tiêu doanh nghiệp nhưng cũng phải bảo vệ sự bền vững của đội ngũ. Họ phải hỗ trợ quản lý nhưng không được đánh mất tiếng nói độc lập. Họ phải tạo ảnh hưởng nhưng lại không có quyền lực trực tiếp như trưởng phòng kinh doanh hay vận hành. Vì vậy nếu một HR muốn chuyển sang HRBP chỉ vì kỳ vọng vị trí đẹp hơn thu nhập cao hơn thì sẽ rất dễ sốc khi bước vào thực tế.

Một HR nên nghĩ đến HRBP khi bắt đầu thấy mình có khả năng kết nối các vấn đề rời rạc thành bức tranh tổng thể. Ví dụ không chỉ nhìn thấy tuyển dụng khó mà hiểu rằng thương hiệu tuyển dụng đang yếu do văn hóa nội bộ có vấn đề. Không chỉ thấy nhân viên nghỉ việc mà hiểu rằng quản lý tuyến giữa đang thiếu năng lực dẫn dắt. Không chỉ thấy KPI không đạt mà hiểu rằng cơ cấu đội ngũ đang phân bổ sai nguồn lực. Đó là lúc HR không còn nhìn công việc theo từng đầu việc mà bắt đầu nhìn tổ chức như một hệ thống sống.

Một sai lầm lớn khác là nghĩ HRBP chỉ dành cho công ty lớn. Thực tế rất nhiều SME hiện nay cũng cần HRBP dù không gọi đúng tên vị trí đó. Một HR tổng hợp ở công ty nhỏ nếu tham gia vào việc xây dựng cơ cấu đội ngũ tư vấn cho founder xây dựng văn hóa hoạch định nhân sự và đồng hành tăng trưởng thì về bản chất họ đã làm HRBP. Điều quan trọng không nằm ở title mà nằm ở vai trò thực tế trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên để chuyển sang HRBP thành công người làm HR cần chuẩn bị nhiều hơn là chỉ học thêm vài khóa kỹ năng. Điều họ cần nhất là thay đổi cách suy nghĩ. Một HR vận hành thường được đánh giá bằng mức độ chính xác nhanh gọn và tuân thủ quy trình. Nhưng HRBP được đánh giá bằng khả năng tạo tác động đến kết quả kinh doanh. Điều đó có nghĩa là họ phải hiểu tài chính hiểu vận hành hiểu doanh số hiểu hành vi tổ chức và cả tâm lý quản trị. Nếu không chịu học thêm ngoài phạm vi HR truyền thống thì rất khó đi xa ở vai trò này.

Một trong những năng lực quan trọng nhất của HRBP là tư duy dữ liệu. Thời kỳ HR làm việc bằng cảm tính đang dần kết thúc. Lãnh đạo ngày nay không muốn nghe những nhận định chung chung như nhân viên đang thiếu động lực hay văn hóa chưa tốt. Họ muốn dữ liệu chứng minh. HRBP phải biết đọc số liệu nghỉ việc tỷ lệ giữ chân chi phí tuyển dụng hiệu suất đào tạo mức độ gắn kết và chuyển hóa chúng thành insight chiến lược. Đây là điểm khiến nhiều HR truyền thống gặp khó khăn khi chuyển hướng vì họ quen làm việc bằng trải nghiệm hơn là bằng phân tích.

Ngoài ra HRBP cũng cần khả năng chịu áp lực chính trị nội bộ rất cao. Khi tham gia vào chiến lược tổ chức HRBP sẽ va chạm với nhiều lợi ích khác nhau. Có trưởng phòng muốn giữ người yếu vì quan hệ cá nhân. Có lãnh đạo muốn tuyển người thân. Có quyết định tái cấu trúc gây tranh cãi. HRBP không thể chỉ nhìn mọi việc bằng cảm xúc mà phải giữ được sự công bằng và góc nhìn dài hạn. Đây là lý do nhiều HR giỏi chuyên môn nhưng không thích hợp với vai trò này vì họ quá thiên về cảm xúc hoặc quá sợ xung đột.

Một dấu hiệu khác cho thấy HR nên chuyển sang HRBP là khi họ bắt đầu muốn tạo ảnh hưởng thay vì chỉ hoàn thành công việc. Có những người làm HR rất chăm chỉ nhưng mục tiêu chỉ là xong task đúng hạn. Trong khi HRBP phải nghĩ đến việc làm sao để thay đổi hành vi tổ chức thay đổi cách quản lý thay đổi văn hóa đội ngũ. Đây là cấp độ công việc khó hơn rất nhiều vì không còn là xử lý đầu việc mà là tạo sự thay đổi trong con người.

Điều đáng nói là HRBP không phải đích đến cuối cùng cho mọi HR. Có người phù hợp với con đường chuyên sâu tuyển dụng có người phù hợp với C&B có người phù hợp với đào tạo và phát triển tổ chức. Không phải ai cũng cần trở thành HRBP mới được xem là thành công. Nhưng nếu một HR cảm thấy mình muốn hiểu doanh nghiệp sâu hơn muốn có tiếng nói chiến lược hơn muốn tham gia vào quyết định lớn hơn và sẵn sàng chịu áp lực cao hơn thì HRBP là con đường đáng để bước tới.

Thực tế hiện nay thị trường đang thiếu rất nhiều HRBP đúng nghĩa. Có rất nhiều người mang title HRBP nhưng công việc vẫn chỉ là HR tổng hợp nâng cấp. Điều này khiến doanh nghiệp ngày càng khắt khe hơn khi tuyển HRBP thực thụ. Họ cần người có khả năng phân tích kinh doanh có tư duy tổ chức có kỹ năng cố vấn quản lý và có khả năng tạo ảnh hưởng. Vì vậy người HR muốn chuyển hướng cần chuẩn bị nghiêm túc thay vì chỉ thay đổi chức danh trên CV.

Một điều rất quan trọng là không nên chuyển sang HRBP quá sớm khi chưa hiểu đủ sâu về con người và tổ chức. Những HR mới hai ba năm kinh nghiệm nếu chỉ làm tuyển dụng đơn lẻ thường rất khó nhìn được bức tranh tổng thể. HRBP cần trải nghiệm đủ nhiều để có độ chín trong nhận định. Ngược lại cũng không nên chờ quá lâu đến mức bị mắc kẹt trong vùng an toàn. Nếu đã làm HR vận hành nhiều năm nhưng không còn học được điều mới không còn được tham gia chiến lược không còn thấy mình phát triển thì đó là lúc cần thay đổi trước khi sự trì trệ trở thành thói quen.

Cuối cùng câu hỏi khi nào HR nên chuyển hướng sang HRBP thật ra không có một mốc thời gian cố định. Không phải cứ năm năm hay mười năm là đến lúc. Điều quyết định nằm ở độ trưởng thành trong tư duy nghề nghiệp. Khi một người HR bắt đầu nhìn con người gắn liền với hiệu quả kinh doanh khi họ không còn chỉ xử lý vấn đề mà muốn giải quyết tận gốc nguyên nhân khi họ muốn tạo ảnh hưởng lên tổ chức thay vì chỉ hoàn thành nhiệm vụ thì đó là lúc cánh cửa HRBP bắt đầu mở ra. Và khi đã bước vào con đường này điều quan trọng nhất không phải là title mà là khả năng trở thành người giúp doanh nghiệp phát triển bằng chiến lược con người đúng nghĩa.