Trong rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc những tổ chức phát triển theo hướng quá thiên về doanh số, HR thường là bộ phận bị xem nhẹ nhất dù trên lý thuyết ai cũng công nhận con người là tài sản quan trọng. Điều nghịch lý nằm ở chỗ doanh nghiệp luôn nói nhân sự là cốt lõi nhưng cách họ đối xử với bộ phận làm nhân sự lại cho thấy điều ngược lại. HR nhiều khi không được xem là một bộ phận chiến lược mà chỉ bị nhìn như phòng hành chính, nơi xử lý giấy tờ, chấm công, tuyển dụng và giải quyết các vấn đề nội bộ phát sinh. Điều này không chỉ xuất phát từ góc nhìn của lãnh đạo mà còn đến từ chính cách HR vận hành, cách doanh nghiệp xây dựng hệ thống và cả văn hóa làm việc tồn tại nhiều năm trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam.
Một trong những nguyên nhân lớn nhất khiến HR bị xem nhẹ là vì giá trị của HR thường khó đo lường ngay lập tức bằng doanh thu. Trong doanh nghiệp, những bộ phận tạo ra tiền trực tiếp như kinh doanh, marketing hoặc sản xuất thường được ưu tiên vì kết quả của họ nhìn thấy rõ ràng. Một nhân viên sales ký được hợp đồng vài tỷ sẽ ngay lập tức được công nhận. Một chiến dịch marketing tăng doanh số sẽ được xem là thành tích lớn. Nhưng HR làm tốt thì điều họ tạo ra thường là những giá trị dài hạn như giữ chân nhân tài, xây dựng văn hóa, cải thiện hiệu suất đội ngũ, giảm tỷ lệ nghỉ việc hoặc tăng chất lượng quản trị. Những thứ đó không tạo ra doanh thu ngay trong tháng nên nhiều lãnh đạo thiếu tầm nhìn sẽ không nhìn thấy vai trò thực sự của HR.
Đây là một vấn đề rất phổ biến trong tư duy quản trị ngắn hạn. Khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào kết quả trước mắt, họ thường đánh giá thấp các bộ phận tạo ra nền tảng bền vững. HR giống như phần móng của một tòa nhà. Khi móng vẫn ổn thì người ta không để ý. Nhưng đến khi doanh nghiệp khủng hoảng nhân sự, nhân viên nghỉ hàng loạt, nội bộ mâu thuẫn, quản lý yếu kém hoặc văn hóa độc hại thì lúc đó người ta mới nhận ra vai trò của HR quan trọng thế nào. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp lại chỉ nhìn HR khi có vấn đề chứ không xem HR là lực lượng giúp ngăn vấn đề xảy ra từ đầu.
Một nguyên nhân khác khiến HR bị xem nhẹ là vì nhiều doanh nghiệp chưa thật sự hiểu đúng về nghề nhân sự. Rất nhiều người nghĩ HR chỉ là tuyển dụng hoặc hành chính nhân sự. Họ nghĩ công việc HR đơn giản là đăng tin tuyển dụng, phỏng vấn, tính lương và tổ chức sự kiện nội bộ. Khi định nghĩa nghề HR quá hẹp như vậy thì việc xem nhẹ là điều gần như tất yếu. Trong khi thực tế, HR hiện đại liên quan đến chiến lược tổ chức, phát triển năng lực, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất, quản trị kế thừa, đào tạo lãnh đạo, xây dựng trải nghiệm nhân viên và tối ưu năng suất nguồn lực con người. Ở các tập đoàn lớn trên thế giới, HR tham gia trực tiếp vào chiến lược tăng trưởng vì họ hiểu rằng con người quyết định khả năng vận hành của toàn bộ doanh nghiệp.
Nhưng tại nhiều công ty, HR chưa được ngồi ở bàn chiến lược. Họ chỉ nhận lệnh từ ban lãnh đạo thay vì được tham gia vào quá trình ra quyết định. Khi HR không có tiếng nói trong chiến lược kinh doanh thì dần dần vai trò của họ bị thu nhỏ thành bộ phận hỗ trợ. Điều này tạo ra vòng lặp tiêu cực. Vì không được trao quyền nên HR không thể tạo giá trị lớn. Và vì không tạo ra giá trị lớn rõ ràng nên họ tiếp tục không được trao quyền.
Một thực tế khác là chính nhiều HR cũng đang tự làm yếu vị thế nghề nghiệp của mình. Không ít người làm HR chỉ dừng ở mức xử lý nghiệp vụ mà không hiểu business. Họ không hiểu mô hình kinh doanh công ty kiếm tiền như thế nào, áp lực lợi nhuận ra sao, thị trường cạnh tranh thế nào hoặc chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp nằm ở đâu. Khi HR chỉ biết tuyển người theo yêu cầu mà không hiểu tại sao doanh nghiệp cần vị trí đó, khi HR chỉ biết tổ chức đào tạo nhưng không đo được hiệu quả tác động đến hiệu suất, khi HR chỉ nói về phúc lợi mà không hiểu bài toán tài chính thì họ sẽ rất khó được xem là đối tác chiến lược.
Doanh nghiệp tôn trọng những ai giúp họ giải quyết vấn đề kinh doanh. Nếu HR không nói được bằng ngôn ngữ business thì họ dễ bị xem là bộ phận chi phí thay vì đầu tư. Đây là khoảng cách rất lớn giữa HR truyền thống và HR hiện đại. HR hiện đại không chỉ quản lý con người mà phải hiểu cách con người tạo ra giá trị cho tổ chức. Khi HR nói chuyện bằng dữ liệu, bằng hiệu suất, bằng tỷ lệ giữ chân nhân tài, bằng chi phí turnover hoặc năng suất đội ngũ thì tiếng nói của họ mới có trọng lượng.
Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp xem HR như nơi xử lý những việc không ai muốn làm. Từ tuyển dụng khó, giải quyết xung đột, xử lý nghỉ việc, giải trình bảo hiểm, kỷ luật nhân viên đến những tình huống nhạy cảm trong nội bộ đều thường được đẩy sang HR. Điều này khiến HR vô tình trở thành bộ phận gắn với áp lực và các vấn đề tiêu cực. Nhân viên thường chỉ tìm HR khi có chuyện liên quan đến quyền lợi, lương thưởng hoặc mâu thuẫn. Trong khi đó, lãnh đạo lại thường giao cho HR vai trò truyền đạt các quyết định không được lòng nhân viên như cắt giảm phúc lợi, siết KPI hoặc tái cơ cấu. Lâu dần HR bị kẹt ở giữa và trở thành người chịu áp lực từ cả hai phía.
Đây cũng là lý do khiến nhiều nhân viên không thật sự yêu thích HR. Họ cảm thấy HR đứng về phía công ty nhiều hơn là phía người lao động. Nhưng thực tế vị trí của HR vốn rất khó. HR không phải công đoàn, cũng không hoàn toàn là đại diện nhân viên. Họ là người cân bằng lợi ích giữa tổ chức và con người. Khi doanh nghiệp chưa có văn hóa minh bạch, HR thường bị biến thành công cụ thực thi quyết định thay vì người tham gia hoạch định chính sách. Điều này làm hình ảnh HR trở nên tiêu cực trong mắt nhiều nhân viên.
Một nguyên nhân sâu xa khác là vì hiệu quả của HR thường đến chậm và khó nhìn thấy bằng mắt thường. Một chiến lược văn hóa doanh nghiệp có thể mất nhiều năm mới tạo ra kết quả. Một chương trình đào tạo lãnh đạo có thể cần vài quý mới thấy đội ngũ quản lý trưởng thành hơn. Một hệ thống đánh giá hiệu suất mới có thể mất thời gian để nhân viên thích nghi. Trong khi đó, môi trường kinh doanh hiện nay lại quá áp lực về tốc độ và doanh số. Các lãnh đạo thiếu kiên nhẫn thường muốn thấy kết quả ngay lập tức nên họ dễ xem nhẹ các hoạt động mang tính phát triển dài hạn của HR.
Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp xây dựng HR quá yếu ngay từ đầu. Họ tuyển HR với tiêu chí chi phí thấp thay vì năng lực chiến lược. Họ không đầu tư đào tạo HR, không cho HR tiếp cận các cuộc họp quan trọng, không xây dựng lộ trình phát triển cho nghề nhân sự. Khi HR không được đầu tư thì chất lượng HR khó nâng cao. Và khi chất lượng HR chưa đủ mạnh thì doanh nghiệp lại càng có lý do để xem nhẹ bộ phận này. Đây là vòng luẩn quẩn tồn tại ở rất nhiều công ty.
Một yếu tố khác cũng cần nhìn nhận thẳng thắn là nghề HR có tính phục vụ rất cao. HR phải hỗ trợ rất nhiều phòng ban, giải quyết rất nhiều nhu cầu và đứng ở vị trí điều phối. Trong môi trường mà người ta thường đánh giá quyền lực qua khả năng tạo doanh thu hoặc kiểm soát nguồn lực tài chính thì những nghề mang tính hỗ trợ thường dễ bị đánh giá thấp hơn. Điều này không chỉ xảy ra với HR mà còn với nhiều bộ phận back office khác. Tuy nhiên HR lại chịu tác động mạnh hơn vì họ làm việc trực tiếp với cảm xúc, tâm lý và xung đột con người, những thứ vốn rất khó định lượng.
Nhiều doanh nghiệp cũng chưa thật sự có văn hóa tôn trọng chuyên môn HR. Họ nghĩ ai cũng có thể làm nhân sự vì ai cũng từng đi làm, từng tuyển người hoặc từng quản lý nhân viên. Điều này khiến nghề HR bị đơn giản hóa. Người ta quên rằng quản trị con người là một lĩnh vực phức tạp liên quan đến tâm lý, luật lao động, hành vi tổ chức, chiến lược nhân tài, xây dựng hệ thống và phát triển văn hóa. Một người giỏi chuyên môn khác chưa chắc đã giỏi làm HR. Nhưng vì nghề HR bị nhìn nhận như công việc mềm nên nhiều người xem nhẹ tính chuyên môn của nó.
Trong thời đại hiện nay, khi thị trường lao động thay đổi liên tục, AI phát triển mạnh, thế hệ nhân sự trẻ có tư duy khác biệt và cuộc chiến giữ chân nhân tài ngày càng khốc liệt thì vai trò của HR đang thay đổi rất nhanh. Doanh nghiệp nào vẫn xem HR chỉ là phòng hành chính sẽ dần tụt lại phía sau. Bởi vấn đề lớn nhất của doanh nghiệp trong tương lai không chỉ là bán được hàng mà là xây được đội ngũ đủ mạnh để tồn tại lâu dài. Một công ty có sản phẩm tốt nhưng đội ngũ yếu vẫn có thể thất bại. Một công ty có chiến lược hay nhưng văn hóa độc hại vẫn có thể sụp đổ. Và tất cả những điều đó đều liên quan trực tiếp đến chất lượng quản trị con người.
Điều đáng nói là khi doanh nghiệp bắt đầu lớn lên, họ gần như chắc chắn phải quay lại đầu tư mạnh cho HR. Bởi càng phát triển thì tổ chức càng phức tạp. Khi số lượng nhân sự tăng lên, khi có nhiều cấp quản lý hơn, khi văn hóa bắt đầu phân mảnh và khi turnover tăng cao thì doanh nghiệp sẽ nhận ra rằng quản trị con người không thể làm theo cảm tính mãi được nữa. Lúc đó HR không còn là lựa chọn mà trở thành điều bắt buộc.
Muốn thay đổi việc HR bị xem nhẹ thì cả doanh nghiệp và người làm HR đều phải thay đổi. Doanh nghiệp cần nhìn HR như một đối tác chiến lược thay vì bộ phận hỗ trợ đơn thuần. Họ cần trao cho HR quyền tham gia vào các quyết định liên quan đến tăng trưởng, tổ chức và con người. Đồng thời HR cũng phải nâng cấp chính mình, phải hiểu business, hiểu dữ liệu, hiểu vận hành và chứng minh được tác động của mình bằng kết quả cụ thể thay vì chỉ làm theo quy trình.
Một HR mạnh không phải người nói nhiều về văn hóa hay truyền cảm hứng nội bộ mà là người giúp doanh nghiệp xây được đội ngũ hiệu quả, giữ được nhân tài, tạo được môi trường làm việc lành mạnh và giúp tổ chức phát triển bền vững. Khi HR tạo ra giá trị thực sự cho business thì họ sẽ không còn bị xem nhẹ nữa. Nhưng để đến được điều đó, nghề HR phải bước ra khỏi vùng an toàn hành chính và chuyển mình thành một lực lượng quản trị chiến lược đúng nghĩa.
